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Ridurre i lead time con il DDMRP: tre esempi per capire come

29 luglio 2020
Tags: DDMRP demand driven MRP

E' veramente credibile che si riducano i lead time semplicemente adottando un software innovativo per il DDMRP ?

Ti do subito la risposta: no, non è possibile...

La rivoluzione e la riduzione dei lead time non si ottiene di colpo con un software dai poteri magici... I lead time  si riducono grazie ad una riconsiderazione nel modello di flusso aziendale. Il software rende agevole e fattibile questo ripensamento, in modo particolare supportando il calcolo dei Decoupled Lead Time (i lead time disaccoppiati grazie all'introduzione dei buffer) e gestendo in modo efficiente i processi con i quali vengono "riforniti" i punti di disaccoppiamento individuati.

Ciò che è veramente fondamentale però è quello che hai già... la conoscenza e l'acume del personale aziendale ... che devono imparare a vedere (come insegna la Lean), osservando ciò che avviene in azienda alla luce di uno sguardo basato sul nuovo concetto di "flusso".

Il primo passo nell'applicazione della metodologia Demand Driven MRP è determinante; esso consiste nel posizionare strategicamente i punti di disaccoppiamento lungo la distinta base e lungo la supply chain.

A ben vedere questo approccio non è così scontato...stiamo infatti dicendo che prima di implementare il software per il DDMRP devi abbracciare una metodologia operativa differente ed innovativa: ti devi formare, devi capirla e solo a quel punto implementerai il software che ti aiuterà a realizzare il cambiamento.

Approccio opposto a quello che spesso si sente, ad esempio per l'implementazione di un ERP "intanto portiamo nel nuovo ERP quello che già facciamo e poi vediamo". La realtà è che così facendo c'è un alto  rischio che si rimanga ancorati al vecchio modello operativo ... solo con uno strumento nuovo ...

Ma in che modo il team aziendale può innovare il modello operativo? Tutto sommato è facile...

  • Prendete le persone che conoscono bene il flusso aziendale e create una squadra...
  • Fate una mappatura macro dei flussi aziendali 
  • riportate nel flusso tutti i (veritieri) tempi di attraversamento e riepilogate cosa si aspettano i clienti dell'azienda per i vari prodotti in termini tempi di attesa,
  • riconoscere tutti i componenti comuni o le operazioni di assemblaggi che si ripetono
  • progettate una nuova versione del flusso di processo e dei modi in cui gestirlo prevedendo un che tutte le varie informazioni confluiscano in un’unica visione di flusso

In alcuni casi solamente con questo primo passo si evidenziano miglioramenti sui lead time, prima ancora di intervenire a livello di struttura: mettendo insieme le informazioni già esistenti all'interno dell'azienda ma in distribuite si fanno emergere opportunità di miglioramento « latenti» che una visione parziale nascondeva.

 

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Vediamo alcune esempi in 3 case studies:

  • Produttore di dispositivi medici (assemblaggio)

In questo esempio il produttore assembla una varietà di dispositivi medici, la maggior parte dei quali sono « make to stock » e alcuni dei quali sono « make to order ». L'assemblaggio è relativamente facile e rapido, e realizzato in qualche ore su linee adattabili. La fase successiva è un minuzioso processo di controllo qualità e di prove funzionali. I lead time dall'assemblaggio al test finale è di 4 settimane. L'assemblaggio avviene mettendo insieme molti componenti e semilavorati.

Prima dell'implementazione della metodologia DDMRP, il lead time per il ripristino MTS dei prodotti finiti , e il tempo di risposta alla domanda MTO  era di circa 12 settimane.

Ci siamo chiesti: « Perché 12 settimane quando assemblaggio e test hanno lead time di 4 settimane? »

La risposta è stata : « Il fatto è che poichè abbiamo paura di trovarci nella fase di assemblaggio senza i componenti necessari pronti, ci basiamo su un piano di produzione stabilito e "congelato" a 6 settimane, questo ci assicura che la fornitura sia sempre disponibile".

Quando con l'applicazione della metodologia DDMRP sonso stati posizionati i buffer DDMRP per gestire la disponibilità dei componenti secondo i fabbisogni reali, il lead time è sceso da 6 a 2 settimane di piano "congelato" + 3 settimane di rilascio, cioè 5 wk invece delle 10 di prima!

Ulteriore conseguenza, per il fatto che la squadra ha più fiducia sulle possibilità di rispettare le scadenze, sta già lavorano per trovare altre possibilità attraverso le quali ridurre ancora i lead time.

  • Produttore di pezzi lavorati

In questo caso l'azienda lavora semilavorati comuni in una prima parte del processo - con una successione di fasi di lavorazione e trattamenti esterni, con routing che possono includere anche 15 operazioni. La seconda fase del processo prende i componenti usciti dalla fase 1 e realizza prodotti finiti attraverso assemblaggi ed altre operazioni di finitura. La produzione viene è MTS, make to stock.

Le prime fasi del processo di produzione risentono di vincoli dal punto di vista della capacità. Pertanto, anche se già da tanto tempo si era arrivati all'idea di disaccoppiare il processo con uno stock di semilavorati dopo la lavorazione, ciò non era mai stato possibile.

L'azienda aveva più volte pensato di disaccoppiare il processo con uno stock di semilavorati a valle della prima lavorazione. Non l'aveva mai fatto in quanto la produzione aveva numerosi vincoli di capacità.

Proprio per questo le scorte di prodotto finito sono state dimensionate per rispondere all'esigenza di un lead time di 16 settimane e questo aveva generato un altissimo livello di magazzino. La conseguenza di questo era che tutti i semilavorati prodotti venivano immediatamente utilizzati per realizzare i prodotti finiti da mettere a stock.

Con il nuovo modello in cui i lead time di approvvigionamento dei prodotti finiti si è ridotto da 16 settimane a 4, il carico di lavoro si è rimodulato nelle varie fasi del processo. L'effetto principale è stata una enorme riduzione del prodotto finito mentre ci si è potuti concentrare sul vero collo di bottiglia: lo stock di semilavorati di cui l'azienda aveva un grandissimo bisogno …; per arrivarci però era evidentemente indispensabile sentirsi nelle condizioni di riuscirci...

 

  • Produttore di imballaggi

L'azienda di questo caso è un produttore di componenti per l'imballaggio. La produzione rifornisce un centro di distribuzione. Il lead time riportato nel gestionale è di 4 wks. Tale orizzonte è stato stabilito per stabilizzare la produzione della fabbrica.

Dai grafici « analytics » del R+, software per la gestione del DDMRP, è apparso subito evidente che la Net Flow Equation si posizionava in una zona vicina al 50% del buffer, anzichè muoversi all’interno della zona verde.

- Scusate ma..., siete certi che il vostro tempo di consegna sia di  quattro settimane?  E' stata la nostra domanda

- Poichè la nostra capacità non riesce a coprire il fabbisogno di 4 settimane, ogni settimana soddisfo solo le emergenze in modo da coprire il fabbisogno della settimana in corso e della successiva. E' stata la risposta del planner

- Ah, ma allora, …di fatto il vostro lead time è di 2 settimane non di 4, giusto?

- Oh beh, ..si in effetti è così...cambiamolo.

Ora l'azienda opera con un lead time di 2 settimane, una pressione inferiore e le emergenze sono limitate; anche lo stock obiettivo del centro di distribuzione è stato ridimensionato e questo significa avere aumentato la flessibilità... ; inoltre il programma di produzione è ora più stabile rispetto a quando si usava un piano congelato di quattro settimane.

Potremmo fare tanti latri esempi di questo tipo ... non c'è nessuna stregoneria... si tratta consentire al buon senso delle persone in azienda di emergere, ... con l'aiuto di un software dedicato...

 

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Scritto da Redazione

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