L'emergenza sanitaria causata dal Coronavirus è un esempio estremo variabilità, l'incertezza, la complessità e l'ambiguità di domanda che le nostre supply chain stanno affrontando.
L'inprevedibilità dei contesti VUCA richiede che chi in azienda si occupa di Supply Chain valuti ogni azione che possa essere messa in atto per aumentare la capacità dell'azienda ad essere reattiva e agile in tutta l'operatività. Supply chain reattive hanno infatti maggiori capacità di affrontare con efficacia condizioni imprevedibili.
Un grosso problema è rappresentato dalla elevata dipendenza dei produttori statunitensi ed europei dai materiali di provenienza Far Est che espone a grossi rischi le aziende. I lunghi lead time spesso associati agli acquisti dal far est implicano tempi di reazione più lenti, livelli medi delle giacenze di magazzino più alti e maggiore rischio di obsolescenza dei prodotti.
Via via che le aziende in tutto il mondo stanno facendo propri i principi del Demand Driven Material Planning (DDMRP), divengono anche maggiormente coscienti delle conseguenze di avere materie prima e componenti con lunghi Lead Time e della inferiore flessibilità nell'impiegare fornitori lontani.
I principi del Demand Driven MRP sono quelli di stimolare la fornitura basandosi sulla domanda effettiva del mercato. Riducendo la dipendenza da previsioni imprecise, i livelli di magazzino diventano più allineati al consumo reale. Il passaggio ad utilizzare la domanda reale di mercato come segnale di domanda primaria è ottenuto mantenendo il magazzino in quantità adeguate per garantire una disponibilità di materiale costante. I codici gestiti utilizzando i buffer del DDMRP si adeguano in modo dinamico per far fronte alle variazioni della domanda con conseguente migliore allineamento del magazzino alla reale domanda di mercato. I lead time sono un fattore determinante (insieme ai livelli di variazione) nel dimensionamento di un buffer DDMRP e il conseguente livello medio atteso del magazzino. A parità di tutti gli altri fattori, se i i lead time aumentano, aumenteranno le dimensioni del buffer DDMRP e i livelli medi di magazzino previsti.
Lead Time lunghi: l'impatto
Per capire in che modo sia possibile divenire più flessibili, esaminiamo come le modifiche dei lead time possono influire sul dimensionamento dei buffer DDMRP e sui livelli livello di magazzino risultanti. Questo esempio ci mostrerà l'impatto che avremo accettando lunghi lead time nel mondo VUCA in cui oggi viviamo. Per fare questo, utilizziamo una simulazione DDMRP utilizzata alla conferenza APICS a New Orleans nel 2014 (Puoi accedere a una copia del white paper che ho pubblicato su tale simulazione qui .)
Utilizzando i valori della domanda casuale dei visitatori dello stand di quella conferenza, ho aggiornato la simulazione impostando la dimensione del buffer di apertura in modo da riflettere la domanda giornaliera media dall'anno nei dati di simulazione. Ho anche impostato una quantità di ordine minimo (MOQ) per riflettere un utilizzo medio di 2 settimane. Per la simulazione, l'articolo 1 (Widget) ha un lead time di 90 giorni, simile a quello che nella maggior parte dei casi viene riscontrato acquistando materiali dall'Asia per gli Stati Uniti e l'Europa. Nella simulazione sono stati registrati 0 giorni di stockout durante l'anno e i risultati di riepilogo sono stati i seguenti:
Nei grafici riportati di seguito sono illustrati l'andamento delle dimensioni delle zone del buffer nel tempo insieme ai valori di magazzino e della domanda. Il grafico in alto mostra le zone buffer che si adatta nel tempo alle variazioni del tasso di domanda. La linea nera indica la disponibilità a magazzino ottenuta utilizzando il DDMRP durante l'anno. Il grafico inferiore illustra i valori della domanda giornaliera e da cui emerge il livello di variazione della domanda rilevato dal buffer.
Ora possiamo valutare l'impatto di una modifica con lead time molto più brevi ipotizzando un fornitore locale. Nell'illustrazione seguente, abbiamo modificato i lead time a 7 giorni utilizzando lo stesso modello di domanda dell'esempio precedente. In questo caso, il livello medio di magazzino disponibile scende a 2.434 unità da 8.773 nell'esempio precedente. In questo scenario, i risultati sono i seguenti:
Nei grafici che seguono sono illustrate l'evoluzione delle zone dei buffer e dei livelli di magazzino disponibili nel nuovo scenario. I valori della domanda sono identici all'esempio precedente:
Conclusioni
I livelli di magazzino sono notevolmente più bassi nello scenario utilizzando il lead time di 7 giorni con una media di 2.434 unità disponibili, corrispondenti a solo il 28% del livello raggiunto dallo scenario di lead time di 90 giorni. Il magazzino medio è di 16 giorni di fornitura nello scenario con Lead Time di 7 giorni mentre era di 58 giorni di fornitura nello scenario con lunghi Lead Time. Non solo abbiamo ridotto i livelli di work in capital, ma abbiamo anche ridotto in modo sostanziale la probabilità di aver prodotti obsoleti. Lavorare con lead time più corti dovrebbe essere una considerazione significativa per i responsabili della supply chain in settori come l'elettronica, dove la continua introduzione di nuove tecnologie rende obsolete quelle introdotte solo 12-15 mesi prima.
Chiaramente, il costo dei materiali sarà sempre una considerazione chiave nel determinare i piani e le posizioni di approvvigionamento. Tuttavia, non dovrebbe essere l'unico fattore in quanto le condizioni VUCA diventano sempre più importanti nei mercati di oggi. L'uso di tattiche basate sulla domanda e l'adattamento del modello della supply chain per consentire una maggiore reattività consentiranno alle aziende di adattarsi più rapidamente alle condizioni in continua evoluzione.
Per questo articolo, sono state utilizzate le seguenti fonti:
- Using Lead Time To Be More Agile in VUCA Conditions, di Erik Bush CEO di DDTECH partner di Qantica
