Misurare le performance di magazzino

Un elemento di fondamentale importanza nella gestione delle funzioni aziendali è rappresentato dalla valorizzazione degli indici di performance. Nessuna azione di presunto miglioramento dovrebbe essere intrapresa in assenza di:

• una definizione dello stato attuale
• una definizione ed una formulazione dello stato futuro

Definire lo stato attuale significa in buona sostanza fornire una rappresentazione, della funzione oggetto dell’intervento, sotto due punti di vista:

• rappresentazione qualitativa
• rappresentazione qualitativa

La rappresentazione qualitativa consente di definire il dove e il come accadono le cose. É importante in questa fase disegnare diagrammi di flusso che evidenzino i soggetti fisici ed organizzativi coinvolti nelle attività analizzate; analogamente è utile costruire un modello nel quale siano messi in evidenza i due flussi fondamentali:

•  il flusso fisico dei materiali/documenti
•  il flusso delle informazioni

Non di rado accade che nel codificare flussi che appaiono acquisiti nell’operatività di ognuno, consolidati dal punto di vista pratico e ritenuti ottimizzati in virtù della loro stratificazione comportamentale e procedurale, ci si accorga di essere ben lungi dall’ottimizzazione. Vengono spesso messi in evidenza colli di bottiglia che ci si ostina a gestire considerandoli come situazioni ineliminabili anziché immaginare una loro rimozione definitiva, si scopre l’esistenza di attività ridondanti che quindi possono essere spostate ed eseguite in un unico punto di flusso, ci si imbatte in attività che non hanno utilità dal punto di vista logico e che magari sono solo il retaggio di comportamenti acquisiti quando le condizioni operative erano molto diverse da quelle attuali.

Esistono tecniche molto utili per ridisegnare i flussi anche dal punto di vista quantitativo la più efficace dei quali è la Value Stream Mapping. In essa la rappresentazione delle attività è corredata da informazioni di carattere quantitativo (tempi, quantità, numerosità dei documenti, dimensione delle code, operatori coinvolti per citarne alcuni) che consentono sia di dare immediata evidenza delle criticità sia di valutare lo stato futuro utilizzando le stesse metriche e consentendo così un duplice vantaggio: misurare il miglioramento previsto, anche confrontando scenari diversi, e misurare a consuntivo i risultati raggiunti.

La rappresentazione quantitativa consente di valorizzare le metriche di flusso e di utilizzarle agli scopi appena accennati. In particolare consente una rappresentazione numerica in grado di evidenziare particolari squilibri di flusso e di risorse, in modo da individuare più immediatamente le aree di intervento sulle quali è ragionevole attendersi migliori ritorni dal punto di vista economico  finanziario.

Se è vero che una accurata Value Stream Map permette di identificare le metriche di flusso per migliorare il dove e come si opera e altrettanto vero che l’utilizzo di indicatori aggregati (che forniscono una interpretazione a consuntivo di operatività distribuite nel tempo) e statici (non necessariamente legati ad una interpretazione del flusso) permette di valutare numericamente la gestione di una funzione. Nel caso del magazzino si parla degli indici di magazzino.

Gli indici di magazzino

Gli indici di magazzino rappresentano uno strumento fondamentale per comprendere i comportamenti di funzione ed intraprendere eventuali azioni strategiche. Il livello delle scorte rappresenta un elemento critico che deve essere gestito con una adeguata accuratezza in quanto solo nel migliore dei casi comporta una compromissione accettabile delle performance aziendali.

Scorte eccessive possono avere effetti a livello di:

• obsolescenza delle scorte (materiali presenti per troppo tempo a magazzino in presenza di elevati contenuti tecnologici; i materiali potrebbero non essere più utilizzabili o nel migliore dei casi subirebbero una svalutazione consistente);
• aumento dei costi di gestione del magazzino come costi legati alla fisicità delle scorte (lo spazio fisico occupato), costi di movimentazione, assicurazioni;
• mancata possibilità di utilizzare a proprio vantaggio le variazioni dei prezzi di mercato; si perde la possibilità di acquistare a prezzi migliori e, perdendo l’opportunità legata a tale flessibilità, è possibile trovarsi in una situazione di competitività compromessa;
• la riduzione del capitale liquido legata ad acquisti eccesivi pone, soprattutto oggi, l’azienda in una situazione di debolezza  pregiudicando la capacità di far fronte agli obblighi finanziari a breve termine

Analogamente scorte sottodimensionate possono comportare:

• ritardi nelle consegne legati a scarsa disponibilità se non addirittura a rotture di stock (con conseguente perdite di quote di mercato)
• mancate vendite (come conseguenza diretta o come conseguenza di bassi livelli di servizio nei confronti dei clienti);
• nel caso di materie prime, impossibilità di utilizzare adeguatamente le risorse disponibili (risorse umane e impianti).

Fatte queste considerazioni è comunque bene tenere sempre in considerazione i fattori che influenzano maggiormente le scorte quali: le caratteristiche del prodotto (dimensioni, obsolescenza, deteriorabilità), le caratteristiche del mercato (trend, prevedibilità della domanda), le caratteristiche del sistema di distribuzione, i costi relativi all’acquisto, i costi al mantenimento e alla gestione dei materiali.

Un esempio: l’indice di rotazione

L’indice di rotazione delle scorte è il parametro utilizzato per valutare la velocità di rigenerazione delle merci, indica il numero di volte in cui avviene il completo rinnovo degli stock in un determinato periodo di tempo. È dato dalla formula: 

I_r = ∑^t _i=1U_t / G_m

Dove:

I_r = indice di rotazione delle scorte

∑ _iU_t  = consumi totali nel periodo

G_m = giacenza media nel periodo

Ipotizzando che nell’esercizio siano stati consumati 1.000 pezzi a fronte di una giacenza media di 250, l’indice di rotazione del magazzino sarà pari a 4, ciò significa che le 250 unità sono uscite (per vendita o utilizzo) e poi reintegrate 4 volte. L’indice informa che dal punto di vista logico il magazzino è stato rigenerato 4 volte nel corso dell’anno ovvero che i materiali sono mediamente rimasti a stock 91 giorni (365/4 giorni).

È intuitivo che l’indice di rotazione debba essere tendenzialmente elevato ovverosia che il valore al numeratore (i consumi di periodo, vendite o utilizzi) sia maggiore del valore a denominatore. Se immaginiamo fisso il valore dei consumi nel periodo e immaginiamo di diminuire il livello di giacenza media significa che si è riusciti a mantenere invariate le performance di magazzino riducendo il valore della scorta media che ne garantisce la consistenza; analogamente si può immaginare nel caso di quantità medie di stock invariate e consumi aumentati.

In generale un elevato indice di rotazione si traduce in minori capitali investiti in scorte, minori costi finanziari, minori costi di gestione del magazzino, mentre un indice di rotazione basso comporta gli inconvenienti caratteristici delle scorte sovradimensionare quali ad esempio  eventuali ribassi dei prezzi di mercato, obsolescenza interna delle scorte (ragioni tecnologiche) o obsolescenza esterna delle scorte (variazioni delle caratteristiche della domanda)

Tuttavia l’indicatore deve essere circostanziato nel contesto aziendale di riferimento in quanto settori di processo e tipologie di scorte differenti avranno necessariamente valori e criticità dell’indice differenti. Un magazzino di una azienda che tratti prodotti deperibili avrà verosimilmente un indice di rotazione più alto di un’altra che operi con materiali non soggetti a tale vincolo.

Nella tabella successiva viene illustrato come l’incrocio delle diverse tipologie di processo produttivo con le differenti caratteristiche delle scorte intercetti livelli variegati di scorte. La contemporanea interpretazione della matrice rappresentata con considerazioni riguardanti i valori della rotazione delle scorte possono può fornire utili informazione in merito alla propria strategia di gestione scorte ed in merito ad eventuali interventi di miglioramento.

Schmenner 1984

Come può essere calcolato l'indice di rotazione? 

L’indice di rotazione inoltre può essere calcolato in due modi: dal punto di vista logistico (utilizzando nella formula le quantità fisiche) e dal punto di vista economico (utilizzando i valori dei materiali). In generale si preferisce il secondo metodo interpretare il flusso di magazzino a livello globale oppure quando l’analisi riguarda diversi materiali le cui unità di misura non possono essere accomunate in un’unica formula, in questo caso è possibile uniformare dati fra loro altrimenti inconfrontabile uniformandone la valorizzazione in termini economici e quindi di valuta.

É importante sottolineare come il valore dell’indice di rotazione di magazzino abbia ovvie sia pure non trascurabili implicazioni anche dal punto di vista della gestione finanziaria. In linea di principio l’indice di rotazione non dovrebbe essere inferiore al tempo medio di pagamento dei clienti. In altre parole quando questo accade avviene uno sbilanciamento temporale tra i pagamenti passivi (acquisti, fatture fornitori) e i pagamenti attivi (vendite, fatture clienti) che causa una scopertura che può avere importanti effetti dal punto di vista della copertura finanziaria.

Se ad esempio i clienti pagano mediamente a 90 giorni (3 mesi), il valore limite di equilibrio dell’indice di rotazione è pari a 4 (le scorte si rinnovano ogni tre mesi); chiaramente sarebbe opportuno che l’indice fosse quanto più possibile superiore a 4.

L'importanza della conservazione dei dati

Un aspetto decisivo che non deve mai essere trascurato è costituito dalla conoscenza dei dati. È necessario avere a disposizione delle metriche per poter:

• misurare lo stato attuale;
• valutare le ipotesi di intervento;
• quantificare gli esiti delle azioni migliorative.

Non solo, ma anche quando queste informazioni non fossero immediatamente disponibili, è indispensabile che almeno nel futuro esse possano essere recuperate o ricostruite. Per questo motivo la gestione dell’azienda e, nel caso di specie, la gestione logistica e di magazzino, dovrebbe sempre essere corredata da una adeguata storicizzazione delle attività; sebbene per la quasi totalità delle aziende queste affermazione risultino delle palesi ovvietà, non è altrettanto ovvio che la costruzione del dato si concretizzi poi davvero in una attività stabile, consapevole e standardizzata. L’utilizzo di sistemi gestionali o ERP più o meno evoluti non mette certo al riparo da inconvenienti. Sono infatti i flussi a generare di per se stessi informazioni e sono le caratteristiche dei flussi e delle procedure a caratterizzare le informazioni:

• flussi chiari restituiscono informazioni chiare;
• flussi contorti, frammentati, sedimentati restituiscono informazioni con le stesse caratteristiche; spesso inoltre queste informazioni necessitano pesanti operazioni di interpretazione e pulizia per poter essere rese fruibili (ammesso che la continua manipolazione sia riuscita a garantire l’affidabilità del dato). Per questi motivi conoscere un magazzino significa conoscere diverse serie di dati come: entrate merci, consumi, causali di movimentazioni, costi medi e costi standard, dati attuali e storici.

Posso esserci diversi modi di approcciare il problema dell’indice di rotazione.

È possibile ad esempio prendere in considerazione in prima battuta i codici che hanno indice di rotazione inferiore a 6 ( si tratta dei codici che su base anno hanno un tempo di rigenerazione stock superiore ai due mesi e sono presumibilmente quelli sui quali intervenire prima). Successivamente è possibile suddividere i codici in quattro fasce di appartenenza:

• quelli aventi Ir compreso tra 0 e 2;
• quelli aventi Ir compreso tra 2 e 4;
• quelli aventi Ir compreso tra 4 e 6.

Facilmente si constaterà che ai gruppi apparterranno materiali con caratteristiche simili in termini di modalità di approvvigionamento (numero di fornitori, dislocazione geografica dei fornitori, lead time, lotti minimi, mercato di riferimento), di utilizzo (strategicità, contenuto tecnologico, frequenza di impiego), di modalità di stoccaggio (ingombro, pericolosità, caratteristiche fisiche) o caratteristiche funzionali (materie prime, semilavorati, prodotti finiti). Per ogni fascia sarà opportuno ordinare i materiali sia in funzione del loro valore sia in funzione del valore della loro giacenza media. Il quadro di riferimento che ne consegue spesso consente di individuare con maggiore consapevolezza le aree di intervento:

• materiali facilmente ottimizzabili (sono solitamente materiali con caratteristiche del tutto analoghe a materiali con indice di rotazione molto più performante; la loro cattiva gestione spesso dipende solo dalla mancata visibilità del problema)
• materiale che conviene ottimizzare (materiali per i quali i valori economici in gioco sono particolarmente elevati; a parità di vantaggio atteso si valuta la percorribilità dell’azione di miglioramento sondando ad esempio le criticità logistiche o le opportunità derivanti da una diversa collaborazione verso i fornitori).

Talvolta e soprattutto nelle fasi iniziali di analisi può essere utile partire con il calcolo dell’indice  di rotazione globale del magazzino.  In questo caso è opportuno eseguire il calcolo a valore e non in base all’unità di misura di gestione logistica (come ad esempio: pezzi, scatole, fardelli, kg, m); ciò consente di omogeneizzare i risultati massivi in base ad una unità di misura comune (ossia la divisa come unità univoca di misurazione del valore) e di misurare l’effettiva esposizione finanziaria dell’azienda.

In ogni caso sarebbe buona pratica ripetere i controlli mensilmente e raggruppare le considerazioni in funzione delle quattro categorie principali di materiali gestiti a magazzino (totale di magazzino, totale materie prime, totale semilavorati, totale prodotti finiti).