Il Demand Driven MRP è una soluzione testata, dinamica ed efficace che si basa sulla domanda per rispondere alle complesse sfide del panorama produttivo odierno caratterizzate da una domanda VUCA (variabile, incerta, complessa e ambigua). Utilizzare il DDMRP nella supply chain consente di rimuovere le interruzioni lungo la catena stessa e di ridurre il bullwhip effect (effetto frusta) che accentua gli effetti a monte delle variazioni della domanda a valle.
In questo articolo, vedremo come il passaggio al DDMRP aiuti a ridurre il lead time per soddisfare al meglio i clienti.
Cos'è il lead time?
Con lead time si identifica il periodo di tempo tra l'avvio e il completamento di un processo. Dal punto di vista dei clienti, si tratta del tempo tra la conferma di un ordine d'acquisto e la data di consegna prevista, a seconda dei termini contrattuali. Per l'azienda, può variare in base alla tipologia di prodotto e di cliente.
Nelle prossime righe, vedremo come ridurlo e soddisfare i clienti. Puoi cliccare l'argomento di tuo interesse nell'elenco che segue e passare direttamente al paragrafo dedicato.
Collegamenti rapidi:
- I lead time tradizionali dell’MRP: lead time di produzione e lead time cumulato
- Il Decoupled Lead Time (DLT) della metodologia DDMRP
- Il vantaggio del Decoupled Lead Time
- Clienti più soddisfatti e vendite in aumento riducendo il lead time
- Casi di successo
I lead time tradizionali dell'MRP: di produzione e cumulato
La metodologia tradizionale dell’MRP distingue 2 tipi di lead time: di produzione (MLT) e cumulativi (CLT).
Il lead time di produzione (MLT) è il tempo necessario per produrre il prodotto finito al livello più basso della distinta base. È dunque un lead time “ottimistico” – e per lo più irrealistico - perché presuppone che tutti i componenti (materie prime e semilavorati) siano sempre disponibili quando servono, cioè alla data dell’ordine.
Il lead time cumulato (CLT), invece, è il tempo necessario per produrre un determinato prodotto, inteso come somma di tutti i singoli lead time, ipotizzando che nessun componente (materia prima o semilavorato) sia disponibile al momento dell’ordine. Questa formulazione porta evidentemente a un lead time “pessimistico” e per lo più irrealistico.
Di fatto, in molti contesti VUCA l'utilizzo della metodologia tradizionale è responsabile dell'aumento di quello che viene chiamato Bullwhip effect: nell'immagine (realizzata da OMICS) è mostrato l’aumento della variabilità della domanda man mano che ci si allontana dal mercato finale e si risale la catena di fornitura. La causa principale di tale effetto è la razionalità limitata degli utenti che rende maggiore l'inefficienza della gestione della catena di distribuzione, con maggiore intensità quanto più la catena di distribuzione è lunga (cioè quanto più ci si allontana dal consumatore per risalire verso l'azienda produttrice) e quanto sono maggiori i tempi di consegna degli ordini.
Il Decoupled Lead Time (DLT) della metodologia DDMRP
Il DDMRP
L’uso del DDMRP si sta rapidamente diffondendo grazie a una metodologia trasparente, facile da interpretare, intuitiva, coerente e grazie ai risultati ottenuti dalle aziende che lo hanno adottato. Il DMRP si compone di 5 elementi interconnessi e sequenziali che puoi approfondire in questo articolo.
L’approccio del DDMRP è innovativo, ma i 6 Pilastri della metodologia sono noti e già consolidati. Il DDMRP li ha combinati in modo da sfruttare in un unico metodo le qualità positive di tanti approcci di successo:
- MRP - materiale requirements planning
- DRP - Distributions requirements planning
- Lean
- Teoria dei vincoli
- Six Sigma
- Innovazione
Per combinare questi elementi, tuttavia, è stato necessario aggiungere dei nuovi ingredienti. Uno di questi, basilare, riguarda il concetto di lead time: il DDMRP ne introduce un nuovo tipo, chiamato Decoupled Lead Time (DLT).
Nella distinta base in esempio, dove il lead time specifico del componente è indicato nel rettangolo a sfondo nero , avremo:
Il Decoupled Lead Time (DLT) della metodologia DDMRP
L’innovazione del DDMRP risiede nell'integrazione delle nozioni di lead time con i concetti di disaccoppiamento basati su buffer.
I buffer sono espressione di stock posizionati strategicamente sui componenti della distinta base che consentono di ottenere un nuovo valore di riferimento per i lead time.
Riprendendo la nostra distinta base di esempio e ipotizzando il posizionamento di 4 buffer lungo la filiera (vedi il simbolo 
) ecco che avremo un diverso lead time, chiamato Decoupled Lead Time (DLT).
Il valore del DLT di FPB sarà pari alla somma dei lead time di produzione (MLT) dei suoi componenti che compongono la più lunga catena che va da FPB fino al successivo buffer escluso. Nel nostro caso, quindi, si considererà la catena FPB e SAL (la più lunga) e si calcolerà il DLT come somma dei lead time di produzione: DLT FPB = 1+2= 3.
Il DLT si posiziona, quindi, fra il Lead Time Cumulato (CLT) e il Lead Time di Produzione (MLT).
MLT < DLT < CLT
Il vantaggio del Decoupled Lead Time
L’assunzione del DLT come LT di riferimento è estremamente pratica e concreta: si considera come disponibile solo il componente sul quale è stato posizionato un buffer (punti di disaccoppiamento), perché poi la metodologia del DDMRP proteggerà il buffer.
In termini di probabilità, quindi:
- MLT e CLT: poco probabili (il primo è una stima troppo ottimistica, il secondo troppo pessimistica)
- DLT: molto probabile dato che il sistema lavora a protezione dei buffer
Con il DDMRP, si passa dall'uso di informazioni precise ma poco probabili a informazioni affidabili. Questo abbatte drasticamente l’incertezza (la variabilità del sistema) e permette di basare le decisioni su valori più sicuri e stabili.
Con l’adozione del DDMRP, il meccanismo permette di ridurre il LT: si passa dal CLT dei sistemi MRP tradizionali al DLT del DDMRP che, per definizione, è minore del primo.
Numerosi casi aziendali testimoniano questa riduzione.
È anche vero che, in contesti Make To Stock gestiti con sistemi MPS-MRP, questa riduzione non avviene, poiché in questi ambienti le previsioni di vendita fanno scattare il riapprovvigionamento dello stock sui prodotti finiti. Di conseguenza, il passaggio a sistemi DDMRP (anche con buffer sui prodotti finiti) non determinerà benefici in termini di riduzione del LT.
In questi casi, saranno invece le logiche di posizionamento strategico dei buffer (per le quali il buffer viene fissato solo in punti in cui lo stock genera valore) associati ai meccanismi di protezione del flusso (che permettono, con altri fattori, di considerare la domanda effettiva come elemento utile per gestire il riapprovvigionamento) a dare benefici di alto valore che gli altri sistemi non sono in grado di dare in contesti VUCA.
Distribuzione bimodale, prima di introdurre il DDMRP:
La distribuzione normale delle scorte con il DDMRP:
Il valore può essere di vario tipo: soddisfacimento del customer LT, di incremento delle vendite, di gestione delle variabilità più distruttive, di fare leva sui componenti comuni, protezione delle operazioni critiche.
Clienti più soddisfatti e vendite in aumento riducendo il lead time
La riduzione del LT che normalmente accompagna l’introduzione del DDMRP si associa a un aumento delle vendite, perché, riducendo il LT, l’azienda reagisce alle variazioni della domanda in minor tempo. Questa capacità fa la differenza rispetto alla concorrenza che impiega più tempo e attira domanda e clienti.
Le analisi dei casi evidenziano anche altri risultati ottenuti contemporaneamente solitamente in contrapposizione fra di loro. Accanto alla riduzione del lead time, si registra la riduzione degli stock out e del grado di soddisfazione della domanda, con una contemporanea contrazione del livello di magazzino.
Com'è possibile?
In un sistema tradizionale, dove i concetti di Safety Stock (che determinano il livello di servizio) permettono di migliorare la soddisfazione solo aumentando lo stock, può sembrare fantascienza.
Il DDMRP rompe questa connessione e raggiunge l’obiettivo perché, complessivamente, genera stock solo dove serve, in quanto il driver sul quale si basa è la domanda effettiva, non previsioni errate.
Questo permette al DDMRP di superare il problema della distribuzione bimodale delle scorte che è tipico di una domanda con caratteristiche di variabilità, incertezza, complessa e ambigua (VUCA).
Casi di successo
HMK Zao Vip
Questa azienda russa, specializzata nella produzione della sensoristica, attraverso la riduzione dei lead time del 30% ha ottenuto un aumento del service level dal 40-80% sui prodotti e un incremento complessivo delle vendite del 20%. Questi risultati sono stati raggiunti con una riduzione del valore del magazzino del 10%.
Acesco
Azienda produttrice di componenti in acciaio, ha ridotto i lead time dei prodotti MTS del 50%, aumentato il livello di servizio dal 72% al 87% e ridotto gli ordinativi arretrati del 87%. I risultati sono stati ottenuti senza incremento dei livelli di magazzino.
Le fonti su cui si basa questo articolo, rispettivamente per contenuti e casi di successo, sono: Chad Smith "DDMRP innovation Series" e Demand Driven Institute "Demand Driven World 2018 e 2019".
La soddisfazione dei clienti passa per il DDMRP e la riduzione dei lead time collegata alla metodologia?
Da tutto ciò che abbiamo visto nell'articolo, le cose stanno effettivamente così. La buona notizia è che l'introduzione del DDMRP in azienda è un progetto importante ma gestibile: con la formazione del personale coinvolto, con un affiancamento nell'implementazione e con soluzioni software dedicate compatibili con qualsiasi MRP.
